Vydavateľstvo LEADERPRESS

_

Home

Štíhly podnik – podmienky úspešnej implementácie

Predložený článok sa zaoberá stratégiou implementácie úspešnej štíhlej výroby. Popisuje postup, metódy a techniky, ktoré môže manažment podniku využiť pri zavádzaní štíhlej výroby a hodnotení úrovne dosahovania cieľov.

 

Resume
The paper is concerned with the strategy of successful implementation of Lean Production. It describes the procedure, methods and techniques, which can be used by management in the Lean Production implementation and evaluation of level of the targets achievement.

Kľúčové slova: štíhla výroba, stratégia implementácie
Key words: Lean Production, implementation strategy


Úvod

Koncept a filozofia štíhlej výroby sú pomerne dobre popísané v literatúre. Kameňom úrazu pri ich zavádzaní je získanie zamestnancov pre štíhlu výrobu a správny postup jej implementácie. To, čo sa v podmienkach japonských firiem pokladá za samozrejmosť, je v našej západnej kultúre neobvyklé a niekedy ťažko realizovateľné.
Aký postup by mal teda byť zvolený pri zavádzaní štíhlej výroby? Ktoré faktory rozhodujú o úspechu či neúspechu projektu?

 

Na čo by sme si mali odpovedať pri štarte projektu štíhlej výroby?

Medzi množstvom iných otázok, ktoré je potrebné zodpovedať, sú dôležité hlavne nasledovné: Kde naštartovať program štíhlej výroby, existuje univerzálny postup, ktorý by nám pomohol, čo všetko musíme pri štarte zapojiť, koho musíme minimálne zapojiť, je štíhla výroba len pre výrobné dielne, je len pre výrobné podniky, čo môžeme získať jej zavedením, pomôže mi  pri zvyšovaní produktivity a ziskovosti ?
Jednotlivé kroky zavádzania štíhlej výroby v podniku boli detailnejšie popísané v prácach (Major,M., Gregor,M., 2016), (Gregor,M., 2004).


Stratégia zavádzania štíhlej výroby

V každom podniku pracujú ľudia. Mnohí z nich majú trvalý odpor voči zmenám. Veľké zmeny obyčajne vyvolávajú aj veľký odpor. Stratégia musí jasne riešiť problém redukcie či eliminácie odporu. Nestačí povedať tímová práca. Tímový manažment znamená „spoločný“. Ako zaistiť to, aby na pozitívnych zmenách participovali všetci zamestnanci? Tréning, vzdelávanie a komunikácia sú základné spôsoby, ako naladiť celú firmu na jednu vlnovú dĺžku, ako hovoriť jedným jazykom a chápať spoločne problémy i navrhované riešenia, ako dať ľuďom potrebné znalosti a zručnosti pre prípravu a realizáciu zmien (Gregor,M.,Grznár,P., 2003).
Štíhla výroba reprezentuje v každej firme projekt zmeny. Mení všetky zaužívané stereotypy, ruší bariéry a vytvára nové, tvorivé prostredie pre zlepšovanie. Ciele sú obyčajne jasné. Čo nie je jasné, je cesta a spôsob, ako ich naplniť.
Stratégia zavádzania konceptu štíhlej výroby má obyčajne tri fázy (Gregor,M.,Hromada,J., 2004c):

Fáza I – (cca. 6 až 9 mesiacov) revolučné zmeny, dramatické, rýchle zmeny s okamžitými výsledkami. Keď vedenie podniku hovorí o implementácii štíhlej výroby, obyčajne myslí na túto fázu.
Fáza II – (cca. 1 až 3 roky) evolučná, alebo aj fáza konsolidácie, štandardizácie a udržania úsilia zlepšovania. Niektoré podniky rýchlo zaspia na vavrínoch, sú pyšné na výsledky prvej fázy a projekty štíhlej výroby končia po prvej fáze, čo je začiatok konca.
Fáza III – (nikdy nekončí) – neustále zlepšovanie. Táto fáza reprezentuje veľký počet malých zlepšení. Tento prístup (Kaizen) je základom dlhotrvajúceho úspechu podniku Toyota, pričom jej imitátori často túto fázu považujú za nepodstatnú.


Hodnotenie dosiahnutej úrovne štíhlej výroby - Lean Assessment

Pred tým, ako sa manažment firmy rozhodne pre zavedenie štíhlej výroby, je potrebné v podniku zmapovať situáciu. Tento krok je obyčajne realizovaný prostredníctvom hodnotenia pripravenosti podniku na zavedenie princípov štíhlej výroby. Dobre vypracovaná metodika auditu je základom pre periodické hodnotenie úrovne dosahovaného zlepšenia.

Medzi najznámejšie systémy hodnotenia, používané na Slovensku, patria (Gregor,M.,Hromada,J., 2004a):

INVENSYS – známe aj ako takzvané Larcovo hodnotenie (firma Invensys), je rozdelené do 8 oblastí (poriadok a čistota, Just in Time, Six Sigma, samostatné výrobné tímy, vizuálny manažment, kontinuálna dokonalosť, všeobecný organizačný a riadiaci štýl, podporné funkcie).
WER Lean Assessment – hodnotenie firmy Whirlpool zahrňuje 5 hlavných kategórií (vodcovstvo, princípy lean v celej firme, lean techniky a nástroje, vývoj výrobkov, integrácia dodávateľov).
GOP Assessment (Toyota Matrix) - hodnotí 5 oblastí (Just in Time, Autonomation -Jidoka, pružný systém človek – stroj, podporné systémy, Ľudia).
KPI-ŽU AUDIT – reprezentuje rozsiahly systém operačného auditu, vyvinutý na Katedre priemyselného inžinierstva, Žilinskej univerzity. Hodnotí štyri oblasti (manažment, podniková kultúra, výrobné a obslužné činnosti, organizácia a zvládnutie nosných procesov).

Hlavné dôvody pre hodnotenie dosiahnutej úrovne v zavádzaní štíhlej výroby sú: udržovanie informovanosti o štíhlej výrobe na danej úrovni, realizácia zlepšení, identifikácia nových oblastí pre zlepšovanie, zdieľanie najlepších praktík. Výsledky hodnotenia sú dobrým zdrojom informácií pre proces manažmentu cieľov (Policy Deployment).

Hodnotiaci tím by mal mať cca. 4 až 7 členov, pričom je zaužívané, že z danej (hodnotenej) úrovne sú delegovaní 1 až 2 členovia, s rovnakým počtom členov má zastúpenie centrálny tím štíhlej výroby. Ďalej bývajú v hodnotiteľskom tíme zastúpení vedúci implementačných tímov štíhlej výroby z iných podnikov (korporácia) a externej konzultačnej firmy.


Projekt implementácie štíhlej výroby

Projekty či plány implementácie sa vypracovávajú ako:
Krátkodobé – na obdobie cca. 3 až 6 mesiacov (úlohy, ciele, ...)
Dlhodobé – smery zlepšovania, rozpočet, prínosy (cca. 6 až 36 mesiacov)

V projektoch implementácie má byť využitý princíp koncentrácie vojnovej stratégie Von Clauswitza: „Koncentruj maximálnu silu na najmenšiu oblasť!“, čo znamená, že sa musíme sústrediť na dva až tri hlavné ciele, tak aby sme zlepšenia realizovali úplne. V malej oblasti sa dajú najrýchlejšie ukázať prínosy. Často sa to robí prostredníctvom takzvaného bleskového Kaizenu (Kaizen Blitz), ktorý reprezentuje sústredenú implementáciu, veľmi rýchlu a dramatickú zmenu. Bleskový Kaizen má aj svoje úskalia (je taktický nie strategický, vyžaduje skúseného vodcu, bleskové aktivity bývajú len veľmi povrchné, nejdú do hĺbky).

Pri realizácii projektu by malo platiť, že súčasne bežia maximálne dve až štyri hlavné iniciatívy a žiadny tím nerieši súčasne viac než jednu úlohu, ináč býva preťažená výroba a údržba (Hines,P., 2004). Implementačný plán musí zohľadňovať aj všetky ďalšie projekty, ktoré súčasne bežia vo firme (môžu spotrebovávať požadované zdroje, ovplyvňovať výsledky riešenia a pod.). Príkladom sú projekty implementácie nového informačného systému, bežiace projekty SIX Sigma, zapojenie dodávateľov a pod. Výsledkom je akčný plán, ktorý presne definuje úlohy, zodpovednosť, termíny, zdroje, náklady a pod.

 

Realizácia zmien – akčné plány

Pre zavedenie štíhlej výroby sa vypracováva hlavný, takzvaný Master plán. Jeho opatrenia sú rozpracované do jednotlivých projektov a v ich rámci sú vypracované akčné plány, so systémom kontroly, ako to ukazuje nasledovný obrázok.
Aby bolo možné pri implementácii štíhlej výroby sledovať pokrok, boli navrhnuté štandardizované formuláre – takzvané Story Boards, u nás nazývané aj scenáre (Gregor,M.,Hromada,J., 2004b). Tieto obsahujú všetky, pre kontrolu štíhlej výroby dôležité informácie.

 

Monitorovanie a reporting

Tieto aktivity zahrňujú najmä: týždenný aktualizovaný rýchly prehľad  (obyčajne v piatok), mesačné úpravy plánu, metriky – z finančných a ekonomických výkazov, kvartálne – prezentačné stretnutia (vždy v jednom závode, prevádzke, oddelení), ročné - sumarizačné stretnutie s účasťou top manažmentu.

 

Implementačný projekt – na úrovni procesov

Skúsenosti s implementáciou projektov štíhlej výroby na úrovni dielne a procesov ukazujú, že na procesnej úrovni je potrebný odlišný prístup. Procesná úroveň totiž vyžaduje veľmi detailné a hĺbkové riešenia. V tomto prípade projekt začína vždy na takzvanom pacemaker procese (proces, ktorý je riadený informáciami zákazníka). Prvým krokom projektu je realizácia papierového Kaizenu (manažéri a inžinieri). Ide o návrh nových variantov riešenia (zodpovední manažment a inžinieri, malý tím, jeden až niekoľko dní). Vlastná implementácia potom prebieha v troch krokoch (Guadagnuolo,L., 2004):

Mock – up ( 1 deň, výrobný tím – rýchla realizácia opatrení papierového Kaizenu).
Debugging ( 2 až 4 týždne, výrobný tím - zlepšovanie ).
Denná prevádzka (udržanie funkčného toku).


Audity stavu a pokroku v zavádzaní štíhlej výroby na procesnej úrovni

Podmienkou úspešného zavádzania štíhlej výroby je účasť manažmentu, participácia pracovníkov, pravidelný systém kontroly a systém auditov. Zvlášť dôležité sú audity na procesnej úrovni.
Audity sú vykonávané na všetkých riadiacich úrovniach:

výrobní operátori (kontrola - diagram štandardizovanej práce, preventívna údržba )
tím lídri (výkon operátorov – diagram štandardizovanej práce, preventívna údržba)
supervízori (práca tím lídrov, jeden operátor v každom tíme diagram štandardizovanej práce, preventívna údržba)
manažéri oblastí (supervízori, tím lídri, jeden operátor v ich oblasti diagram štandardizovanej práce, preventívna údržba)
manažéri závodu (1 deň audit čistoty, poriadku, podriadené úrovne)

Časové požiadavky na auditovanie:

Tím lídri a supervízori -  denne cca. 10-30 minút.
Manažér oblasti –denne cca. 20 minút až jednu hodinu.
Manažér závodu - jeden deň v mesiaci, formálny audit závodu, ktorým sa kontroluje postup a výsledky v zavádzaní štíhlej výroby.
Minimálne každých 30 dní sa uskutočňuje kontrola zlepšovania !

 

Oplatí sa implementovať zásady štíhleho podniku ?

Typické prínosy v priebehu 3 až 5 rokov po štíhlej konverzii:
chyby redukované ročne o 20% - cieľ dosahovať nulové chyby,
časy dodávok redukované o viac ako 75%,
zlepšenie dodávky na čas až na  99+%,
zvýšenie produktivity (obrat na pracovníka) o 15-35% ročne,
redukcia zásob (pracovný kapitál) o viac ako 75%,
zlepšenie ROA o 100+%

 

Kde sa Slovensku na rozbehli projekty štíhleho podniku?

Asi by bolo ťažké vymenovať všetky spoločnosti, ktoré úspešne implementovali koncept štíhlej výroby. Medzi tie podniky, ktoré dlhodobo využívajú výhody štíhlej výroby, patria hlavne OEM výrobcovia v automobilovom priemysle a ich dodávatelia (VW Slovakia, PSA, KIA, Continental, Johnson Controls), z bielej techniky sa ukazuje ako najlepší príklad náš Whirlpool v Poprade, v elektrotechnickom priemysle je to určite Samsung.

Veľa firiem sa v minulosti púšťalo do zavádzania štíhlej výroby ako do dobrodružstva. Štíhla výroba sa nedá kopírovať, je unikátna v každej firme a v priebehu jej zavádzania sa vyskytuje veľa neočakávaných udalostí. Častokrát nepremyslený postup, bez jasného plánu, nie je dobrodružstvom ale hazardom. Aj tu platí „ťažko na cvičisku, ľahko na bojisku !“. Stratégia, dobre vypracovaná na papieri neznamená automaticky ľahkú implementáciu v praxi.

Učiť sa možno od najlepších, ktorí už implementáciu zvládli. Japonskí výrobcovia pri implementácii štíhlej výroby využívajú takzvaných sensei – učiteľov, externých konzultantov. Tento prístup prevzali i podniky v USA a Európe. Za rozhodnutie i úspešnú implementáciu projektov štíhlej výroby však zodpovedá vrcholový manažment. Ten musí do detailov premyslieť celý postup, navrhnúť kontrolne mechanizmy, spôsob merania i oceňovania ľudí, zapojených do projektov zlepšovania.

 

Záver

Úspešné slovenské výrobné organizácie potvrdzujú, že majú schopných manažérov, ktorí dokážu implementovať projekty štíhlej výroby.
Konkurencieschopnosť každej krajiny je tvorená konkurencieschopnosťou jej výrobných i nevýrobných organizácií. Každá krajina chce dosahovať vysokú konkurencieschopnosť a zaistiť tak vysokú kvalitu života svojim občanom. Úspešní v tomto procese by mali slúžiť ako majáky a ukazovať správnu cestu váhavým!

Táto publikácia vznikla vďaka podpore v rámci operačného programu Výskum a vývoj pre projekt „Systém interaktívneho logistického plánovania na báze technológií virtuálnej reality SILP_VR (kód ITMS: 26220220100), spolufinancovaný zo zdrojov Európskeho fondu regionálneho rozvoja“.

Literatúra

Gregor,M.(2004). Štíhly podnik a štíhle myslenie - Lean Enterprise and Lean Thinking - I.  Produktivita, 2004, č.1, s. 14-17, č.2, s. 26-31
Gregor,M.,Grznár,P.(2003). Štíhla výroba a manažment toku hodnôt. Prípadová štúdia. SLCP, 2003, 35s.
Gregor,M.,Hromada,J.(2004a). Toyota Production System. Tréningový manuál. SLCP, Žilina, Január 2004, 22s.
Gregor,M.,Hromada,J.(2004b). Value Stream Mapping. Tréningový manuál. SLCP, Žilina, Január 2004, 47s.
Gregor,M.,Hromada,J.(2004c). Projekt implementácie štíhlej výroby v podmienkach Whirlpool Poprad. SLCP, Žilina, 2004
Guadagnuolo,L.(2004). Whirlpool Production System. WER, January 2004
Hines,P.(2004). Lean Production Manual. SA Partners, 165p.

Autori

Ing. Tomáš Gregor
Katedra priemyselného inžinierstva
Žilinská univerzita v Žiline
Adresa: Univerzitná 8215/1
010 26  Žilina
e-mail: Táto adresa je chránená pred robotmi nevyžiadanej pošty. Ak ju chcete vidieť, musíte mať povolený JavaScript.

Ing. Michal Major
WHIRLPOOL SLOVAKIA spol. s r.o.
Hlavná 5039/1A
Poprad 058 01

prof. Ing. Milan Gregor, PhD.
CEIT, a.s.
Univerzitná 8661/6A
010 08 Žilina
e-mail: Táto adresa je chránená pred robotmi nevyžiadanej pošty. Ak ju chcete vidieť, musíte mať povolený JavaScript.

Zdroj: Štíhly podnik: Podmienky úspešnej implementácie ProIn 2/2017 str. 10 až 14  a Štíhly podnik Princípy, stavebné kamene a zásady implementácie ProIn 5-6/2016 str. 25 až 29

ISSN 1339-2271

Viac o koncepte sa dozviete: https://konferencie.etrend.sk/trend_konferencie/lean-manazment-2018.html


 

Reklama

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Partneri

 

 


 

Reklama