Vydavateľstvo LEADERPRESS

_

Home

Štíhly podnik – princípy, stavebné kamene a zásady implementácie

Predložený článok sa zaoberá zásadami úspešnej implementácie filozofie štíhlej výroby. Popisuje základy štíhlej výroby a princípy hodnotenia úrovne jej zavedenia. Na príklade využitia vybraných techník ukazuje postup, ako zavádzanie štíhlej výroby plánovať a prakticky realizovať.

 

Resume

The paper is concerned with the rules of a successful implementation of a Lean Production Philosophy. It describes the basics of Lean Production and the evaluation principles of the level of its implementation. It shows the advance in how to plan and practically implement Lean Production, on the example of use of chosen techniques.

Kľúčové slová: štíhla výroba, techniky štíhlej výroby
Key words: Lean Production, Lean Production techniques

 

Úvod

Na Slovensku existujú pozitívne príklady implementácie konceptu štíhleho podniku. Jedným z nich je aj spoločnosť Whirlpool so sídlom v Poprade, ktorá začala s implementáciou zásad štíhlej výroby už v roku 2002.
Štíhla výroba, štíhly podnik, štíhle myslenie sú pojmy, ktoré sa najčastejšie skloňujú za posledných 15 rokov v oblasti operačného manažmentu. Niektoré techniky a postupy využívané v oblasti štíhlej výroby boli vyvinuté pre masovú výrobu. To je dôvod, prečo sa mnohé naše podniky, ktoré túto podmienku nespĺňajú, zaoberajú štíhlou výrobou len okrajovo.

 

Nové výrobné koncepty

V prevádzke výrobných podnikov sa osvedčili tri základné prístupy k zlepšovaniu výkonnosti a produktivity (obr.1): Totálne produktívna údržba, Six Sigma  a Štíhla výroba.

Koncept Zameranie Cieľ
Totálna produktívna údržba Bezporuchová prevádzka Produktivita aktív
SIX-SIGMA Vysoká kvalita PPM
Štíhla výroba Pridaná hodnota Priebežná doba

Obr.1  Porovnanie vybraných konceptov (Gregor,M., 2004)

Hlavný princíp, na ktorom je postavená filozofia štíhlej výroby, je možné veľmi zjednodušene definovať tak, ako to ukazuje obr.1. Štíhla výroba sa orientuje na rast pridanej hodnoty v celom hodnotovom reťazci, pričom ako dominantný prístup využíva redukciu priebežných dôb výroby a odstraňovanie všetkých druhov plytvania.

 

Koncept štíhleho podniku

Koncept štíhleho podniku bol postupne vyvinutý vo firme Toyota, preto je známy aj ako TPS – Toyota Production System (Womack,J.P.,Jones,D.T., 2003a). Jeho vývoj a zavedenie trvalo Toyote viac ako 30 rokov. Do sveta sa rozšíril postupne, vo vlnách, ktoré začínali zavádzaním komplexného systému plynulého toku a minimálnych zásob, známom ako Just in Time.

Celý TPS bol budovaný na maximálnej jednoduchosti a účelnosti. Jeho tvorcovia využívali zdravý rozum namiesto poučiek a definícií. Štruktúra výrobného systému spoločnosti Toyota je zobrazená na obrázku 2. Ako vidieť, TPS je orientovaný na motiváciu pracovníkov, ich zapojenie do podnikových zmien. V prevádzkovej oblasti využíva podporu systému Just in Time a systému Jidoka.

Toyota Production System (Gregor,M., 2004)
V toku pridanej hodnoty sa vyskytujú štyri typy aktivít :
1. Aktivity pridávajúce hodnotu (VA).
2. Aktivity pridávajúce hodnotu v budúcnosti (FVA).
3. Podporné aktivity (SA) alebo nutné aktivity, ktoré nepridávajú novú hodnotu.
4. Straty (W), aktivity, ktoré nepridávajú hodnotu.

Takmer 95 % všetkých aktivít, vykonávaných v toku pridanej hodnoty, je reprezentovaných stratovými aktivitami.

Pridaná hodnota a stratové činnosti (Gregor,M., 2004)
Pri zavádzaní konceptu štíhlej výroby sa snažíme o zásadné štrukturálne zmeny, ktorých výsledkom bude drastická redukcia priebežnej doby výroby so súčasným zvýšením podielu pridanej hodnoty, ako to ilustruje obrázok č.4. Lean princíp vychádza z predpokladu, že čím rýchlejšie pretečie materiál továrňou, tým menej réžií a strát sa naň nabalí.

Na čo sa sústreďuje štíhly koncept?
VA sú aktivity, ktoré pridávajú novú hodnotu. NVA sú aktivity, ktoré nepridávajú novú hodnotu (straty, plytvanie).

Princíp a stavebné kamene štíhlej výroby
Štíhla výroba predstavuje množinu princípov, konceptov, metód a techník navrhnutých pre totálnu elimináciu strát a budovanie výkonného, just in time výrobného systému, ktorý bude dodávať zákazníkom:
presne to, čo potrebujú,
keď to potrebujú,
v potrebnom množstve,
v potrebnom poradí,
bez chýb
a pri najnižších možných nákladoch.

Štíhla výroba sa sústreďuje na toky pridanej hodnoty. Pre zvyšovanie efektívnosti podnikových operácií využíva ako nástroj hlavne drastické skracovanie priebežnej doby. Základné stavebné bloky štíhlej výroby sa obyčajne zobrazujú vo forme domu, tak ako je to zobrazené na obrázku č.5.

Stavebné bloky štíhlej výroby
Medzi základné prvky štíhleho konceptu patria:
Hodnota – pozri sa na hodnotu z pohľadu zákazníka – čo je pre zákazníka hodnota a čo strata?
Tok hodnôt – analyzuj a definuj kroky od návrhu výrobku cez výrobu až po dodávku zákazníkovi a urči, v ktorých krokoch je pre zákazníka vytváraná nová hodnota
Tok – redukuj straty a plytvanie v rámci toku hodnôt a redukuj čas cyklu
Ťah – zaisti, aby cez tok hodnôt tiekli len tie výrobky a služby, ktoré okamžite požaduje zákazník!

Perfektnosť – zaisti, aby sa strata a plytvanie nedostali späť do toku hodnôt!
Štyri základné princípy výrobného systému Toyoty:
1. Organizácia pracoviska (známe aj ako 5S) – obyčajne bez akýchkoľvek investícií a pri minimálnych nákladoch. Každé pracovisko musí byť čisté a bezpečné, vybavené všetkým potrebným pre realizáciu daných úloh (nástroje, materiál, pomôcky a pod.).
2. Neprerušovaný tok (plynulý tok) – eliminácia nepotrebných krokov v procesoch, identifikácia a odstraňovanie úzkych miest v toku pridanej hodnoty.
3. Bezchybná výroba – kvalita výroby dielcov bez potreby opráv, definovanie štandardov interného a externého spracovania.
4. Rýchle pretypovanie (SMED – Single Minute Exchange of Die) – diverzifikácia, pružnosť a rýchlosť výroby si vyžadujú krátke časy pretypovania. SMED je základom pre takzvanú vyhladenú výrobu.

Toyota využíva pre štandardizáciu výrobných operácií jednoduchý postup:
1. Urči čas cyklu (1 ks dielca na každej operácii).
2. Urči elementárny čas realizácie jednotlivých častí práce (čas operátora, čas stroja).
3. Urči štandardný operačný postup - priradenie časti práce k operáciám, pričom každá operácia ukončí všetky časti práce v danom cykle.
4. Urči štandardné množstvo zásob rozpracovanej výroby, teda štandardné množstvo materiálu prítomného v podniku. Toto štandardné množstvo zásob rozpracovanej výroby bude určovať veľkosť dávky. Redukcia časov pretypovania redukuje aj veľkosť dávok. Najlepší spôsob, ako možno určiť štandardné hodnoty zásob rozpracovanej výroby je počítačová simulácia rôznych variantných výrobných rozvrhov.
5. Zdokonaľuj štandardný výkon
- aký výkon bude dosiahnutý v dielni, prevádzke, podniku?
- ako majú byť riadené operácie, dielne podniku, aby bol dosiahnutý požadovaný výkon?

Na základe skúseností získaných z mnohých projektov zvyšovania produktivity na Slovensku a v Česku môžeme konštatovať skutočnosť, že mnohé naše podniky sa štandardizácii bránia. Štandardizácia ich „zväzuje“ a „bráni“ im v tvorivosti. Ako by sme teda mali reagovať? Štandardizovať alebo nie? Jedna skutočnosť je istá. Realizovateľnosť postupov navrhnutých Toyotou je overená na tisícoch aplikácií v praxi a v žiadnom z nich nedošlo k obmedzeniu tvorivého potenciálu pracovníkov. Realita bola práve opačná, tvorivosť neustále rastie, o čom svedčí obrovský úspech Toyoty takmer vo všetkých oblastiach podnikania.

 

Ako by sa mal zavádzať štíhly koncept?

Womack a Jones pre implementáciu štíhleho konceptu odporúčajú 5 krokov (Jones,D.T., Womack,J.P., 2002):
Nájdi agenta zmeny (čo ak to budeš ty?)
Nájdi učiteľa, ktorého krivku učenia si môžeš „požičať“ (Sensei)
Vytvor krízový stav
Mapuj svoje toky hodnôt
Vyber oblasť a naštartuj realizáciu

V praxi existuje viacero postupov ako zavádzať štíhly koncept (LEI, Productivity Press, IIE a pod.). Ich zásady sú v princípe identické a obsahujú nasledovné kroky v oblasti manažmentu toku hodnôt (Womack,J.P.,Jones,D.T., 2003b):
1. Rozhodnutie vedenia podniku o zavedení štíhleho konceptu
2. Výber vhodného toku hodnôt
3. Vzdelávanie - princípy štíhleho konceptu
4. Mapovanie existujúceho stavu
5. Identifikácia štíhlych metrík
6. Mapovanie budúceho stavu
7. Návrh Kaizen plánov
8. Implementácia Kaizen plánov

Múdre podnikové vedenie realizuje ešte pred prvými krokmi zavádzania štíhlej výroby vstupný audit (prieskum terénu), ktorý poskytne informáciu o aktuálnom stave a saturácii používania techník a metód štíhlej výroby.

 

1. Rozhodnutie vedenia podniku o zavedení štíhleho konceptu
V tomto kroku vedenie podniku rozhodne o implementácii a realizuje nasledovné:
určí šampióna (manažéra) toku hodnôt,
určí členov implementačného tímu,
definuje ciele a víziu pre implementačný tím.

2. Výber vhodného toku hodnôt
O tom, ktorý tok hodnôt je vhodný na zlepšovanie rozhoduje buď priamo zákazník, alebo o tom rozhodne implementačný tím na základe výsledkov P-Q analýzy (produkt – množstvo) a analýzy výrobných postupov. Platí však zásada, že každý tok hodnôt musí mať svojho manažéra, človeka, ktorý ho riadi a organizuje jeho zlepšovanie.

3. Vzdelávanie - princípy štíhleho konceptu
Príprava členov implementačného tímu v problematike štíhleho konceptu. Základné informácie o koncepte výrobného systému Toyoty (TPS), techniky využívané v rámci TPS, termíny a názvoslovie – aby všetci hovorili jedným jazykom.

4. Mapovanie existujúceho stavu
Mapovanie existujúceho stavu je jednoduchá a efektívna technika vizuálnej reprezentácie toku materiálu a informácií v danom hodnotovom toku. Jej výsledkom je mapa súčasného stavu, ktorá obsahuje všetky informácie potrebné pre ďalšie zlepšovanie a poskytuje jednoznačný popis pre všetkých členov implementačného tímu.

5. Identifikácia štíhlych metrík
V tomto kroku sú definované štíhle metriky (čo bude merané?) a cieľové hodnoty jednotlivých metrík (čo má byť dosiahnuté?). Medzi štandardne používané štíhle metriky patria napríklad: časy cyklu, časy pretypovania, priebežná doba výroby, počet operátorov, zásoby rozpracovanej výroby, produktivita linky, celková efektívnosť zariadení, kvalita (PPM) a pod.

6. Mapovanie budúceho stavu
Mapa budúceho stavu je predstavou implementačného tímu ako bude organizovaný nový hodnotový tok. Pri jej tvorbe sa vychádza z požiadaviek zákazníka, pričom sa formuluje, akým spôsobom je ich možné splniť. Pre splnenie požiadaviek zákazníka sú využívané jednoduché prvky ťahového a tlakového riadenia a ďalšie nástroje štíhleho konceptu, tak aby bol dosiahnutý plynulý tok a vyvážené vyťaženie jednotlivých prvkov systému.

7. Návrh Kaizen plánov
Zostavená mapa budúceho stavu určuje požadované zmeny v systéme. Pre ich implementáciu je potrebné realizovať mnohé opatrenia a zlepšenia. Kaizen plány špecifikujú, čo má byť vykonané, kedy to má byť vykonané a kto bude za realizáciu zodpovedný.

8. Implementácia Kaizen plánov
Tento krok je implementačným krokom. V rámci tohto kroku sú plánovito realizované všetky opatrenia a zlepšenia. Pri implementácii sú využívané všetky prvky projektového riadenia, teda určené činnosti, im priradené časové trvanie a zdroje. Kontrola je obyčajne realizovaná prostredníctvom jednoduchých diagramov.

 

Implementácia štíhlej výroby

Taichi Ohno a Shingeo Shingo vyvinuli postupne koncept štíhlej výroby v Toyote. Ich prístup a logika postupnosti zavádzania štíhlej výroby sú označované aj ako mentálny model štíhlej výroby. Ten je v modifikovanej forme využívaný aj v súčasnosti pri zavádzaní štíhlej výroby.

 

Kam zamerať aktivity?
Najčastejším problémom pri zavádzaní štíhlej výroby býva určenie prioritných oblastí pre zlepšovanie, teda smerovanie, voľba počtu a poradia projektov a vhodný systém merania efektívnosti. Vedomosti o technikách často nie sú problémom. Hlavné problémy sa týkajú najmä strategickej rozhodovacej úrovne, ktorá v tomto prípade zahrňuje nasledovné:
návrh kritických faktorov úspechu,
analýzu či modifikáciu vhodných kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPIs – Key Performance Indicators),
požiadavky na ciele zlepšovania v danom čase pre každý KPI,
definovanie kľúčových tokov hodnoty alebo business procesov,
rozhodnutie, na ktoré toky hodnoty alebo business procesy sa sústrediť.

Prvé tri úrovne rozhodovania rieši strategický manažment, preto v tejto časti uvádzame len krátku poznámku k definovaniu kľúčových tokov hodnoty. Kľúčové toky hodnoty reprezentujú výber len niekoľko málo procesov. Volíme maximálne 4÷10 procesov a  každý proces detailne definujeme. Kľúčové procesy ešte môžeme rozdeliť na:
strategické procesy – určujú smerovanie ale priamo neovplyvňujú ciele.
core procesy – procesy priamo ovplyvňujúce ciele.
podporné procesy- procesy nepriamo ovplyvňujúce ciele.
Kľúčové procesy si vyžadujú detailné mapovanie. Toto môže byť realizované troma spôsobmi (Rother,M.,Harris,R., 2001):
Big Picture Maps - takzvané hrubé mapy toku hodnoty. Vypracováva ich top manažment organizácie, prípadne implementačný tím.
Detailné mapy toku hodnoty – vypracováva ich implementačný tím.
Procesné mapy individuálnych procesov – vypracováva ich obyčajne oddelenie priemyselného inžinierstva.

 

Záver

Pojem štíhla výroba existuje viac ako 27 rokov. Už viac ako 27 rokov existuje aj na Slovensku úsilie maximalizovať využitie princípov štíhlej výroby pre zvyšovanie produktivity a výkonnosti našich tovární. Tie podniky, ktoré videli v implementácii zásad štíhlej výroby potenciál rastu vlastnej konkurencieschopnosti a jej zavádzanie chápali ako vážnu a dlhodobú úlohu pre manažment, boli úspešné.

Tie podniky, ktoré v implementácií štíhlej výroby úspešne neboli, alebo sa ani nepokúsili využiť jej výhody, hľadajú neustále zázračné koncepty. Štíhla výroba u nich zostala na úrovni módneho sloganu, ktorý dnes rýchlo nahradzujú módnejším Priemyslom 4.0.

Tento článok vznikol s podporou projektu „Adaptívny systém internej logistiky“ - VEGA 1/0938/16, spolufinancovaného zo zdrojov Vedeckej grantovej agentúry (VEGA) MŠVVaŠ SR a SAV.

 

Literatúra

Gregor,M.(2004). Štíhly podnik a štíhle myslenie - Lean Enterprise and Lean Thinking - I.  Produktivita, 2004, č.1, s. 14-17, č.2, s. 26-31

Gregor,M.,Grznár,P.(2003). Štíhla výroba a manažment toku hodnôt. Prípadová štúdia. SLCP, 2003

Gregor,M.,Hromada,J.(2004). Projekt zavádzania princípov štíhlej výroby v spoločnosti Whirlpool Poprad. Slovenské centrum produktivity, 2004

Jones,D.T., Womack,J.P.(2002). Seeing the Whole. Mapping the Extended Value Stream. Lean Enterprise Institute, Brookline

Rother,M.,Harris,R. (2001). Creating Continuous Flow – An Action Guide for Managers, Engineers and Production Associates. Lean Enterprise Institute, Brookline

Womack,J.P.,Jones,D.T. (2003a): Lean Thinking. Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Second Edition. Free Press, New York

Womack,J.P.,Jones,D.T. (2003b). Learning to See. ValueStream Mapping to Create Value and Eliminate Muda. Lean Enterprise Institute, Brookline

 

Autori

Ing. Tomáš Gregor
Katedra priemyselného inžinierstva
Žilinská univerzita v Žiline
Adresa: Univerzitná 8215/1
010 26  Žilina
e-mail: Táto adresa je chránená pred robotmi nevyžiadanej pošty. Ak ju chcete vidieť, musíte mať povolený JavaScript.

Ing. Michal Major
WHIRLPOOL SLOVAKIA spol. s r.o.
Hlavná 5039/1A
Poprad 058 01

prof. Ing. Milan Gregor, PhD.
CEIT, a.s.
Univerzitná 8661/6A
010 08 Žilina
e-mail: Táto adresa je chránená pred robotmi nevyžiadanej pošty. Ak ju chcete vidieť, musíte mať povolený JavaScript.

Zdroj: Štíhly podnik: Podmienky úspešnej implementácie ProIn 2/2017 str. 10 až 14  a Štíhly podnik Princípy, stavebné kamene a zásady implementácie ProIn 5-6/2016 str. 25 až 29

Viac o koncepte sa dozviete: https://konferencie.etrend.sk/trend_konferencie/lean-manazment-2018.html

ISSN 1339-2271

 

Reklama

 

 

 

 

 

 

 

 

Partneri

 

 


 

Reklama